El análisis de datos ha revolucionado la selección y la formación de los profesionales. Las empresas ahora deben valorar los riesgos que implica basar sus decisiones según lo que marcan los algoritmos.

La aplicación del big data en el día a día de la oficina ha traído una nueva mentalidad a la hora de hacer las cosas. Las compañías estudian todo tipo de información de sus empleados para llevar a cabo sus estrategias. De hecho, los algoritmos que realizan un análisis masivo de datos influyen cada vez más en los procesos de selección, en la forma en la que se imparten los planes formativos y hasta en cómo se realizan las promociones. Algunos de los beneficios que aporta esta tecnología son mejoras en la productividad y en el desarrollo de carrera de los profesionales. Pero al mismo tiempo surgen nuevos retos: ¿Hasta qué punto conviene basar todas las decisiones en el puro dato de robots y algoritmos? ¿Qué información hay que analizar y cómo se debe usar? ¿Cómo cambian las relaciones entre el empleador y el empleado?

El HR Analytics, es decir, el uso de técnicas de minería de datos en las áreas de recursos humanos, es una metodología que se está empezando a implantar en las empresas.

Durante la presentación Gestión del talento en la era digital, organizada por Opinno, en la que se detallaron las 10 tendencias sobre management en 2017 destacadas por Harvard Business Review, se expusieron las ventajas que ofrece esta tecnología. «Esta metodología ofrece grandes ventajas si se utiliza de forma correcta, ya que aumenta la capacidad de predecir con exactitud el futuro y de influir sobre el mismo», explica Pedro Moneo, fundador y CEO de Opinno. En esa línea también opina Tommaso Canonici, director general de Opinno Europa, quien añade que «aunque los algoritmos son indispensables para tomar decisiones acertadas, siempre necesitarán personas que tengan una visión más completa y compleja de la realidad».

Retos

Sus aplicaciones son muy diversas. Por ejemplo, se pueden crear sistemas para identificar a los profesionales con mejor desempeño, predecir qué perfiles encajarán en un determinado puesto o perfeccionar los mecanismos que miden la satisfacción de los empleados. «Todavía es una fórmula inmadura y las organizaciones están aprendiendo a utilizar los datos para adelantarse a determinadas situaciones», explica Alberto Madamé, socio de laboral de Baker Mckenzie, quien añade que las compañías no deben olvidar tratar con legitimidad la información de sus empleados. «Una de las cuestiones principales es que su privacidad no se vea afectada. Para ello, la empresa debe informar sobre cómo va a usar esos datos. Llegará un momento en el que se crearán cláusulas de consentimiento con las que se aceptará que la empresa utilice ciertos datos».

Equilibrio

Germán Nicolás, advisory managing partner de Korn Ferry Hay Group, añade la importancia de saber manejar esta tecnología. «Puede provocar la discriminación sin que te des cuenta. ¿Qué pasa si un algoritmo te indica que para un determinado puesto funcionan mejor los hombres que las mujeres? ¿Y si se hacen análisis predictivos de rotación de empleados y se descubre que alguien tiene muchas probabilidades de abandonar la empresa? ¿Hay que dejar de formarle?».

Según Marc Altimiras, director de ventas de Cornerstone en el sur de Europa, «para evitar este tipo de problemas es muy importante contar con una gran cantidad de datos y que haya un historial suficiente para que se puedan establecer conclusiones. El big data debe asistir a los empleados y a los expertos en recursos humanos en forma de recomendaciones, pero es importante que la decisión última sea humana».

La tendencia parece ser dejar a las máquinas que se encarguen de los aspectos más analíticos, mientras que las cuestiones relacionales, en las que entren en juego el manejo de emociones y de situaciones difíciles, deben ser responsabilidad de los profesionales. «Los algoritmos son fundamentales para la aceleración de los procesos, pero la cercanía, el apoyo, la enseñanza o la experiencia nunca podrán ser reemplazados», añade Canonici. Por ejemplo, no se puede realizar un proceso de selección basado exclusivamente en una agrupación de datos. Aquí muchas veces son más importantes aspectos como la empatía o las capacidades comunicativas. «De lo contrario, se podrían deshumanizar las relaciones laborales. El big data nunca debería sustituir la gestión por valores», matiza Ignasi Buyreu, director de Randstad Human Capital Consulting.

El dilema de la protección de datos de los empleados

El uso del ‘big data’ en la gestión de personas plantea nuevos retos en las relaciones laborales entre las empresas y los profesionales. Una de las cuestiones fundamentales es cómo se usan los datos de la plantilla para estudiar comportamientos y así predecir el futuro de la organización. Según explican desde Baker Mckenzie, uno de los problemas del ‘HR Analytics’ es que la ‘Ley de protección de datos’ es «una norma genérica que no dispone reglas específicas para el ámbito laboral» y añaden que «lo que está en juego en el campo de las relaciones laborales y el uso de los datos de los empleados es el dilema entre productividad frente a privacidad». Para garantizar la privacidad, recuerdan lo establecido por el ‘Grupo Berlín’:

• El profesional debe prestar su consentimiento y si no es posible, el tratamiento de la información se debe restringir a los límites marcados.
• Es necesario establecer mecanismos para el anonimato, es decir, que los contenidos se analicen de forma anónima. Así se podrían reducir los riesgos asociados a la privacidad.
• Se debe actuar con mayor transparencia. Todas las personas deben estar informadas de los datos que se recaban.
• Estas medidas se tienen que combinar con la rendición de cuentas para que los profesionales hagan seguimiento de las acciones.

Fórmulas para crecer dentro de la empresa

Información del currículo, las publicaciones en las redes sociales o los resultados de pruebas específicas. A través del ‘HR Analytics’, las empresas tienen en cuenta una inmensidad de datos sobre los profesionales. Esta tecnología permite analizar el comportamiento de sus empleados y en función de eso establecer conclusiones como, por ejemplo, qué perfil encaja mejor en un puesto determinado o el grado de éxito que el alcanzará alguien en la organización. Aunque la implementación del ‘big data’ en las actividades de recursos humanos ha sido más tardía respecto a otras áreas, ya resulta esencial para llevar a cabo algunas tareas:

• Reclutamiento. Los profesionales deben tener en cuenta que su información será valorada por un seleccionador y por un algoritmo. Las empresas realizan campañas de captación de talento segmentadas y personalizadas.
• Formación. Se ofrecen planes formativos específicos para cada integrante de la plantilla, de manera que éste recibe recomendaciones sobre cómo puede seguir mejorando.
• Desarrollo de carrera. El objetivo es analizar la evolución de cada empleado y construir un ‘árbol’ de posiciones a los que podría acceder. Se favorece así la movilidad interna y el profesional tiene mayor capacidad para planear su carrera.

Fuente:Expansion